【前言】

       古（gǔ）人（rén）说（shuō）：“治大国如烹小鲜”，不可轻动。但华为的成功（gōng），与华为多年以来持续（xù）不断地进行管理变革密不可（kě）分，从（cóng）下面这张图就可以看出，华为各个领（lǐng）域的变革是如何伴随着销售规（guī）模（mó）的成长的（de）。

       也正因为华为的成（chéng）功，使华为的管理体系成（chéng）为众（zhòng）多（duō）中国企业（yè）的学习榜样（yàng）。在这（zhè）些学习者（zhě）中（zhōng），有（yǒu）很多企业取得了巨大的进步，然而也（yě）有很多企业在这（zhè）个过程中付出了巨大的代价，步步（bù）坎（kǎn）坷，效果难以令人（rén）满意，甚至带来了诸多不良后果以及巨大的损失（shī）。

       其损失绝不仅仅在于咨询费用，也不仅仅在于变革过程中耗（hào）费（fèi）的人力物（wù）力，变（biàn）革（gé）过程（chéng）中对日常（cháng）业务的影响，更在于变革的（de）失（shī）败，会（huì）大大挫伤企业（yè）对（duì）变革的信（xìn）心，使企（qǐ）业失去（qù）通过管理变革追求卓越的机会（huì）。

       因此像IPD这样的管理（lǐ）体系变革，不变则已，变则必胜。要（yào）先胜而后战，做好充分（fèn）的准备（bèi）。

       华为在多年多次的管理变（biàn）革中，总结出管（guǎn）理变革（gé）的“七个反对”，非常值（zhí）得大家借（jiè）鉴。本文通（tōng）过对“七个反（fǎn）对”的（de）理（lǐ）解，期（qī）望能对进行（háng）IPD变革（gé）的企业有所帮助。

                                                                      华为的管理变革（gé）的“七个反对”

       壹——变革者要想（xiǎng）清楚（chǔ）自己为什（shí）么要（yào）变革

         在我（wǒ）们（men）这么（me）多年来（lái）做咨询的过程中，看到很多企（qǐ）业抱着学（xué）习华为（wéi）的初心，引入IPD变革（gé）。而在学习（xí）华（huá）为的过程中，缺乏对IPD的深（shēn）刻理（lǐ）解，刻意模仿（fǎng）华（huá）为的IPD，形似而（ér）神不（bú）似，变（biàn）革过（guò）程中遭遇严（yán）重的水土不（bú）服，常常陷入“IPD适合我（wǒ）们吗”这样的困惑。

       而成（chéng）功的变革者无不先想清楚自己业务运营过程中的痛（tòng）点是什么，IPD的管理思想和主要工具方法是什么，IPD能解决我们（men）什么问题（tí），能给业务带来（lái）什（shí）么样（yàng）的促进（jìn），这样才能在变革的过（guò）程中（zhōng）知道如何（hé）灵活设（shè）计IPD，使其适合自己（jǐ）的（de）业（yè）务特点、企业特点、甚至人员特点。

       管理体系一定是为业务运营服务的，任何偏离这一基本点的（de）变革，都注定是做无用功而走向失败。世界上不（bú）存在绝对完美的管（guǎn）理体系，只存在（zài）能解决问题，帮（bāng）助（zhù）业务成功（gōng）的（de）管理体（tǐ）系。我（wǒ）们看一（yī）下“七个反对”中的前三点，无一不在（zài）揭示这一点。

       第一点：反对完美（měi）主义

      “完（wán）美”可能意（yì）味着要（yào）求极度精确从而不可（kě）能在现实中执行（háng），而（ér）刻意地精益（yì）求（qiú）精可能意味着极其精细繁琐，从而（ér）对资源有着极高的要求，可能导致效率（lǜ）大大地（dì）降低，而（ér）所谓（wèi）的“创新”有可（kě）能会变成自我“创伤”。

       第（dì）二点：反对繁琐哲学

       不（bú）是每一个变革者都知道，华为产品的毛利率有多高（gāo），华为的（de）产品开发团队规模（mó）有多大（dà），华为精细复杂的流程和极（jí）其细分的岗位分工需（xū）要（yào）多（duō）么大的（de）管（guǎn）理成本。而这些，并不是每一个行业、每一个企（qǐ）业都适合的（de）。

       第三点：反对盲（máng）目创（chuàng）新

       另外，创新一定是有成本的，是有损伤的。即使持续不断变革的华为，也反复在强调“小改进,大奖（jiǎng）励（lì）,大建（jiàn）议,只鼓励”，强（qiáng）调 “鲜花插（chā）在牛粪上”的创（chuàng）新，从不离开（kāi）传（chuán）统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。创新者必须明白（bái），创新的两（liǎng）面性。

       所以在所有的（de）流（liú）程（chéng）建设过程中，一定要以支撑“业务运（yùn）营”为（wéi）中心，就（jiù）像业务运营一定要以为客户创（chuàng）造价值为中心一样。每一个流程（chéng）创新、每一个流程优（yōu）化，都是为了（le）业务更（gèng）高效（xiào）率、高质（zhì）量地执（zhí）行，为了业（yè）务目标的达成而服务。坚持这（zhè）一点，就能有效地（dì）避免“完（wán）美主义”“繁琐哲学”盲目创新。

       贰——流程建设要为业（yè）务端到端成功而服务

       在华为的IPD等流程体系建设过程中，经常会提到（dào）端到端（E2E End to End）这个词（cí）。以IPD为例，端（duān）到端 就是从“客户对产（chǎn）品的需求”到“开发出满足客户（hù）需求的产（chǎn）品”。企业为客户创造（zào）价（jià）值（zhí）的内（nèi）部价（jià）值链（liàn）是很长的，企业越大，分工（gōng）越细，部门越多，每一个人，每（měi）一（yī）个部门，都有自（zì）己的位置（zhì）、自己的诉求。

       但（dàn）我们需要明确变革的主体（tǐ）是（shì）企业，而非个人（rén）、非个（gè）别部（bù）门，否则容易（yì）陷入局部，容易将流程（chéng）变得狭隘。我们从“七个反对（duì）”4、5两条来看一（yī）下。

       两（liǎng）个反（fǎn）对中都有一个共同的核心要（yào）点“全局”。什（shí）么是全局观呢？全局观应该如（rú）何定义？我们先来看（kàn）一个案例

       我们（men）曾给一家企业（yè）做咨询辅（fǔ）导，我们专家在与（yǔ）这家企业高层交流时（shí）了解到：

       这家企业（yè）有一段时间（jiān）的产（chǎn）品质量比较差，所以请来一位非常有经验的质量总监。这位（wèi）总监上任以（yǐ）后，大刀（dāo）阔斧进行（háng）了改革。首先申（shēn）请了新产品（pǐn）上市前的“认证权”，所有产品开（kāi）发完上市（shì）前，都要由他签字认证，确认（rèn）其质量达标，才（cái）能量产上市。而（ér）这位总监水平也确实（shí）很高，经过他把关后，产品质量（liàng）有了明显的（de）改观。

       然而在质量（liàng）改善的同时，却又出现了新的问题（tí）。由于该总监质量认证（zhèng），是在各产品线产品开发结束后才开始，认证过程需要比较长的时间，而（ér）且总监（jiān）虽然能力强，但是分身乏术，经常（cháng）有多个新产品积压等候其进行质量认证。有的新产（chǎn）品甚至要等候数月之（zhī）久（jiǔ），才能通过认（rèn）证。更不用（yòng）说过程中发现问（wèn）题，再进行修改（gǎi），反复（fù）迭代所花费的时间。

       在（zài）质量问（wèn）题得到一定程度（dù）解决的同时，严重地影响了产品（pǐn）上市的周（zhōu）期，对产品（pǐn）线的运营带（dài）来极大的不利（lì）影响。

       从这（zhè）个案例中我们（men）可（kě）以看到，流程建设要（yào）有全局观，以端到端全局效益提升为目标有（yǒu）多么重要，狭隘（ài）地（dì）局部优化，有可能（néng）带（dài）来（lái）全（quán）局更大（dà）的损失。

      第（dì）四点：反对（duì）没有全局效益提升的局部优化 

       很多的企业，流程是以职能部门为单位进行（háng）建设（shè）的，是为了满（mǎn）足自（zì）身业（yè）务（wù）运（yùn）作需要而设计的。我们不能简单地责备（bèi）其不具有全局思维，而这种结果正是由于缺乏站在（zài）企业整体（tǐ）角度、端到端（duān）系统（tǒng）地考虑整个价值创造（zào）过（guò）程，从（cóng）而使各个（gè）职能部门缺乏整（zhěng）体引导，狭隘地从（cóng）单个（gè）部门地角度去设计分割的流程（chéng）。

       第（dì）五点：反对没有全局（jú）观的干部主导变革

       我（wǒ）们常说，IPD变革是（shì）一把（bǎ）手工程，从这个（gè）角度来看，就是需要变革的主导者，必须有（yǒu）一把手的（de）全局思维。

       叁（sān）——小心（xīn）谨慎、先胜（shèng）后战（zhàn）、稳步推进

       有（yǒu）的企（qǐ）业，在推（tuī）进（jìn）IPD变革时，花（huā）巨资请来了熟悉IPD的咨（zī）询顾（gù）问，再高薪请来曾经服（fú）务过华为的专家来主持变革。自以为（wéi）如此IPD成功就“稳”了。结果却发现专家也有水（shuǐ）土不服（fú）的时候（hòu），流（liú）程看起来“高大上”，但试点推行时却怨声载道，阻力重重。除了（le）前面说的（de）问题，我们来看一下剩（shèng）下的两个“反对（duì）”：

       没（méi）有本企业有业务实践（jiàn）经验的人（rén）参与变（biàn）革，变革就（jiù）可能（néng）会变（biàn）成一场模（mó）拟的“游戏（xì）”，而游（yóu）戏世界与现（xiàn）实世界（jiè）总是有那么（me）多的不（bú）同。

       而（ér）有些流（liú）程，在大范（fàn）围推（tuī）行前必须经过有效的（de）充（chōng）分论证，比如产品开发流程，需要在很大的范围内、很多的（de）员工中进行推行（háng），否则可能产生灾难（nán）性的后果。

      为了保（bǎo）证流程的质量，保证流程的（de）可执行性，保证流程与企业实际情况（kuàng）相（xiàng）匹配，不仅需要有经验的人参与变革，需（xū）要反复地认真（zhēn）评审（shěn），还需要（yào）用真实案例进行沙盘演练（liàn），甚至还需要以典（diǎn）型性的（de）真实（shí）项目进行试（shì）点，以确（què）保流程的质量（liàng）。

       这七个反对，不（bú）能割裂来看，要（yào）从系统的角（jiǎo）度全面理（lǐ）解，从而能理解华为变革（gé）成功的（de）核心思想，在自（zì）己企业变（biàn）革的时候（hòu），避免走入误区（qū）。

       最后——企业变革到底应该怎么做（zuò）

       变革不（bú）易（yì），曾有人说（shuō），变革是“九（jiǔ）死一生”，但是采用科学的（de）变革方法，能使变革的成（chéng）功率大大提升（shēng）。本文对华为管理变革的“七个（gè）反（fǎn）对”的分析，是实施变革的企业（yè）在变革过程中常见（jiàn）陷阱。