说明（míng）：整（zhěng）个（gè）课程所（suǒ）有知识点都将结合华为（wéi）及代表性企（qǐ）业具体案例进行讲（jiǎng）解，课纲中不再一一赘述（shù）。
第一部（bù）分 研发团队战斗力从何而来 (Day 1 9:00-12:00)
本章要点：研发团队的战斗力是一个创新型（xíng）企业的核心发（fā）动机，整个企业的动（dòng）力依赖这台发动机（jī）的燃（rán）料和强大功率的推动。然而构成这种（zhǒng）动力和燃料的成（chéng）分缺失（shī）复杂（zá）的，需要系统的进行分析和（hé）理解。
1. 引言：激励的本质是什么？人为什（shí）么需要激励？哪些因素对研发激励至（zhì）关重要？为什么（me）？
2. 课堂研（yán）讨：日常的研发管理（lǐ）中，你忽视了什么？你困惑什么？你（nǐ）希望什么？
3. 华为3000壮士“黄沙（shā）百战穿金甲（jiǎ），不破楼兰终不还“的誓言说明了什么？
4. 华为为什么要发电路（lù）板和机票作为“特殊奖金”？
5. 华为的方（fāng）法可以学习吗？不同（tóng）规模和类型的（de）企业应如何借鉴？
6. 研发激励的难点与重点（diǎn）在哪里？
7. 华为的（de）超级战队模型（文化、机（jī）制、团队、激（jī）励）
8. 管理作为科学与艺术的结合，华（huá）为（wéi）的实（shí）践中尤为（wéi）凸（tū）显，如何理解（jiě）？
第二部（bù）分 文化（huà）是研发团队构建的基石 (Day 1 13:30-15:30)
本章要点：激（jī）励是内（nèi）生（shēng）性的驱动力（lì），必须（xū）引（yǐn）导员工自（zì）我（wǒ）激励（lì）才是激励的最高境界。而文化价值观的塑造和推动（dòng），在华为的研发团队管（guǎn）理中起到（dào）了重要的基础作用，必（bì）须重视（shì）和（hé）理解。
1. 什么是企业文化和团队文化？
2. 文化是怎（zěn）样起作（zuò）用的（de），它作用（yòng）于团队激（jī）励的原理和（hé）机制（zhì）是什么（me）？
3. 华为是（shì）什么样的文（wén）化？华为不是狼文化那么简单，你需要重新认识（shí）华为文化
4. 以（yǐ）奋斗者为本，和以（yǐ）人为（wéi）本有区别（bié）吗？意味着什么（me）？
5. 华（huá）为基本法起到了什么作用？对研发的管（guǎn）理有（yǒu）帮助吗？
6. 华为的文化刚性（xìng）——文化价（jià）值观的一票否决（jué）问题（tí）
7. 带（dài）你解读哪些（xiē）华为研发（fā）人奉为（wéi）圭皋的核心（xīn）价（jià）值（zhí）观
7.1 华为如何看待文化（huà）、员工、价值、财富之间的（de）关系
7.2 华为如何看待员工（gōng）自身发展、企业与员（yuán）工的关系，以及员工与家（jiā）庭、国家的关系
7.3 以市场为导向，以（yǐ）用户为（wéi）中（zhōng）心
7.4 长期艰苦奋（fèn）斗，以奋斗者为本
7.5 批（pī）判与自我批判
7.4 那些萦绕（rào）在（zài）华为（wéi）研发人心中（zhōng）的文（wén）化要（yào）点
7.5 各级管理者在文（wén）化这（zhè）件事上责任与内容（róng）是什么？
第三（sān）部分 华为的组织流（liú）程如何配合文化落地，如何激励团队 (Day 1 15:30-17:00)
本（běn）章要点：文化再好，必须有方法（fǎ）去（qù）落（luò）地，华（huá）为的研（yán）发（fā）组织与流程设计有力（lì）的做（zuò）到了这（zhè）一点。只知（zhī）华为研发流程的（de）规范性，是远远不够的。必须深刻（kè）认识华为在（zài）这方面是如何观测文化导（dǎo）向，以及如何保（bǎo）障体系的落（luò）地的。
1. 组织保障
1.1 华为以什么样的组织方（fāng）式（shì）来驱动研发？研（yán）发组织与其它组织的关系是如（rú）何的？
1.2 华为（wéi）如何（hé）解决跨部门协作问题？华为（wéi）的“重量级团队”是指（zhǐ）什么（me）？如（rú）何（hé）发挥作用？
1.3 产品与平台、技术研发组织，分（fèn）别如何（hé）运作？关（guān）系如（rú）何？
2. 清晰高效的决策机制
2.1 联席决策提（tí）升决策效率，降低（dī）决策风险（xiǎn）
2.2 清晰定（dìng）义的决（jué）策（cè）点及（jí）决策依据
2.3 技（jì）术决（jué）策（cè）于管理（业务）决策（cè）相区分
2.4 如何（hé）在机制上实现“让听得见炮火的人来呼唤炮火”
(Day 2 9:00-12:00)
3. 华（huá）为研发流程体系的保障作用
3.1 通过（guò）IPD体系架构构建整个研发运（yùn）作的市场（chǎng）导向的价值观
3.2 通过逐层的战略解码，实现纵向（xiàng）与横向的策略对齐，避免各自为政
3.3 结构化的产品开（kāi）发流（liú）程保（bǎo）证角色（sè）职责的落实
3.4 跨部门（mén）端到端的流程（chéng），保（bǎo）障跨（kuà）部门的（de）配合
3.5 明确的入口、出口条件，落实责任分工
3.6 对流程（chéng）负责（zé），避免经（jīng）验主义的影（yǐng）响
3.7 Buy In的原则以及（jí）流程设计观测的思（sī）想
4. 研发（fā）执行的监督（dū）机（jī）制（zhì）的保（bǎo）障
4.1 多级项目管理（lǐ），保障复杂项目的层（céng）层分解（jiě）和（hé）落地
4.2 独立的QA设置，建立流程执行有教练、有医生、有警察的多位一体的（de）监督机（jī）制
5. 通过底层群众运动，实现员工能（néng）力训练（liàn）与理念传承
5.1 通过QCC活动训练结构化流程意识（shí）和问（wèn）题解决技能
5.2 通过“民（mín）主生活会”进行文化（huà）传道
5.3 通过高频（pín）的团建活动促进团队凝聚
6. 干部的培养和选拔机（jī）制
6.1 华（huá）为的继任者制度
6.2 如（rú）何克（kè）服（fú）老员（yuán）工的惰性（xìng）？
6.3 如（rú）何避（bì）免“占山为王、诸侯割据”
第四部分 适合研发工作（zuò）特性的绩效管理与评（píng）价模式 (Day 2 13:30-15:30)
本章要点：华为（wéi）的（de）绩效管理（lǐ）体系，或者更确切（qiē）的说（shuō）是价（jià）值评估与分配体系，是文化、流程落地的（de）重（chóng）要（yào）保证于反馈机（jī）制。由（yóu）于多（duō）数学习者都已清除绩效管理的一（yī）般流（liú）程，这里就不再重（chóng）复了。这个课（kè）程（chéng）重（chóng）点讲解华为绩效管理模式（shì）中哪（nǎ）些重点与难点的（de）部分。
1. 研（yán）发（fā）绩效管理难（nán）在何（hé）处（chù）？研（yán）发绩效管理的独（dú）特性
2. 如何正确理解（jiě）绩效管理——很多公司（sī）把考核太当回事（shì）儿了？
3. 绩效管理的本质是价值的评价与分配闭环机制（zhì）？
4. 基于KPI的研发组织绩效（xiào）与基于（yú）PBC的（de）个人（rén）绩效管理（lǐ）机制
5. 华为研发（fā）组织绩效（xiào）的管理原则与过（guò）程
6. 华为对高层、中层、基层人员的绩效评（píng）价方式有何差（chà）异（yì）？对管理者和员工的评价有何异（yì）同？
7. 华为（wéi）的PBC方法（fǎ）与KPI有何异同（tóng）？
8. 华为高度重视绩效管理中主管的作用。
9. 绩效评价结果在（zài）多种机制中（zhōng）的综（zōng）合运用
第五（wǔ）部分 华为研发激励（lì）的（de）多种手段与运用 (Day 2 15:30-17:00)
1. 华（huá）为的物质激励的方式（shì）
1.1 短（duǎn）期激励（即时激励）
1.2 中期（qī）激（jī）励（lì）（年度激励）
1.3 专项激励（专利、特（tè）殊贡（gòng）献、团队激励等）
1.4 长期激励（期权、股票（piào）等）
2. 非物质激励是华为（wéi）使（shǐ）用的更多、更重要和更广泛的方式。公司愿景和团队愿（yuàn）景，你会为（wéi）团队设立愿景吗？
2.1 目标（biāo）激励（lì）
2.2 环（huán）境激励
2.3 授（shòu）权管理与激（jī）励
2.4 信（xìn）任与荣誉的激励（lì）
2.5 工作设计激励（更多的（de）发展（zhǎn）机会与空间（jiān））
2.6 轮岗（gǎng）激（jī）励（lì）
2.7 强化（huà）激励（VS.习得性无（wú）助感）
2.8 如何（hé）保护员工的积极性（xìng）
2.9 公平与（yǔ）激励——客（kè）观公（gōng）平存在（zài）吗？如何在实际（jì）管理中应用这一激励（lì）手（shǒu）段（duàn）？
课程（chéng）总（zǒng）结
我们应该如（rú）何学习华为的这（zhè）些手（shǒu）段和措施？应该注意什么，如何（hé）才能产生立竿见影（yǐng）的（de）效益（yì）？如（rú）何才能（néng）避（bì）免陷入误区？
最理想的团队（duì）管理是“无（wú）为而治（zhì）”，华（huá）为做到了吗？我们如何理解，如何去努力？
课（kè）程总（zǒng）结及（jí）阅读（dú）书目推荐
