努比亚（yà）-需求科 问：需求管理可能是一些公司的通病，目前我司流程比较完善，问题主要在执行层（céng）面上（shàng）。比如（rú）需求的锁（suǒ）定偏晚（wǎn），该如何解（jiě）决？
孙福生 答（dá）：需求确定比（bǐ）较晚一（yī）般情（qíng）况下（xià）是由于以下几方（fāng）面原因引起的，针对不（bú）同（tóng）病因应（yīng）对症下药，以下基于三种不同（tóng）原因进（jìn）行分析并解答。
1. 公司不重视（shì）需求（qiú）开发与管理过程，项（xiàng）目经（jīng）常“裸奔”，立项后不进行充分的需（xū）求（qiú）开（kāi）发与分析，经常在需（xū）求（qiú）相对模糊的状态下就进入设计过程。
解决办法：系统地梳理产品需求开发（fā）与管（guǎn）理流程，对负（fù）责需求开发与管理的几个关键角色（市场人员、产（chǎn）品经理、系（xì）统工程师）进行合理的（de）分工与集（jí）成，把（bǎ）需求（qiú）调（diào）研与收集、需求整理与分析、需求（qiú）定义与分配、需求转化与跟（gēn）踪、需求（qiú）实现几个过程进行（háng）端到端串联，同步引入需（xū）求（qiú）评审机制，每个节（jiē）点（diǎn）进行（háng）有效评审。一（yī）方（fāng）面是确保前（qián）后分解的需求一（yī）一对（duì）应，另一方（fāng）面是确保每一个过程的需（xū）求符（fú）合该过程的要求时，才能进（jìn）入（rù）下一环节，以此来保证需求锁定及时、准（zhǔn）确、有效。
2. 需求开发（fā）过程（chéng）中覆盖不全面，没有围绕产（chǎn）品包（bāo）进行需（xū）求开发，往往只关注了产品的（de）功（gōng）能/性能需求，却忽略了其他方（fāng）面的需（xū）求。
解决方法（fǎ）：首（shǒu）先（xiān），产品需求定义一定要有“包需求”的（de）概念，从产品价值需求（满（mǎn）足（zú）用户的哪（nǎ）些核心价值）、实际（jì）产品（pǐn）需求（qiú）（功能、性（xìng）能、包装、质量、品牌等（děng））、产品（pǐn）附加（jiā）需求（qiú）（可制造、可服（fú）务、可运输（shū）安装、用户体验等）三个层次自内向外地进（jìn）行需求分析，可（kě）以确保需求的覆盖度相对（duì）完整，不会有重（chóng）大遗漏。其次，在“包需求”开发过程中一定要覆盖（gài）到能提供需（xū）求信息的所有领域，比（bǐ）如客户（hù）、终端用户、电商平台、竞争对手、行（háng）业分析报告、各种大（dà）会（huì）、展会、公司的客服及运（yùn）维窗（chuāng）口，内（nèi）部产品开发团队（duì）渠道均（jun1）要有效覆盖（gài）。收集和汇总相应领域的产品需（xū）求反馈，进行（háng）综合（hé）分析，以保证需求（qiú）来源的全面。有（yǒu）时候，并不是我们无法锁定（dìng）需求，而是没有考虑到（dào）某些需求（qiú）的来源和渠道，尽可（kě）能（néng）地覆（fù）盖需求开（kāi）发的来源可以有效帮（bāng）助我们提升需求开发的（de）效率。
3. 如果以上两点都没有问题，但需求转化（huà）过程不清晰，产品需求（qiú）定义颗粒（lì）度不够，为开（kāi）发过程（chéng）中的需求增（zēng）减和变更埋下隐患。
解决方法：完整的需求开（kāi）发过（guò）程（chéng）根据需求（qiú）在不（bú）同过程中的形态（tài）和要求把需求分为“初始需求、原始（shǐ）需求（qiú）、特性需求、系统（tǒng）需求”四个阶段形态。但很多企（qǐ）业并不清楚（chǔ）这些需求（qiú）的（de）对应（yīng）和转换关系，很多只简（jiǎn）单地定义了初（chū）始需（xū）求（qiú），例如“产（chǎn）品需（xū）要更加（jiā）便携、易携带”。这（zhè）个需求实（shí）际上是客户（hù）或者用（yòng）户（hù）的一个诉求，看（kàn）似需求明确（què），实则非（fēi）常（cháng）模糊，我们一般叫做初始需（xū）求。“便携”的标准是什么（me）？是轻、是小、还是可以移动？没有（yǒu）说（shuō）清（qīng）楚。随着（zhe）产品（pǐn）开发的进行，试验了无数次把产（chǎn）品（pǐn）做小，但效果不佳，最（zuì）后加了两个（gè）轮子实现了便携移动的（de）功（gōng）能。但实际上在（zài）初（chū）始需（xū）求描（miáo）述（shù）的基础上继（jì）续（xù）分（fèn）析，是可以定义出“产品安（ān）装4 个移动轮（lún），实现推行”这样的特（tè）性（xìng）需求的（de），再（zài）往下如何在产品上安（ān）装4 个轮子，大小、规格、位置的（de）定义是（shì）系统需求的定义。按照（zhào）这个逻（luó）辑，一（yī）个客户诉求（初始需求）可能会衍生（shēng）出多个特性、系统需求（qiú），只有逐一地向下分解和分析，才（cái）能（néng）得到更全面、更有价值的产品需求。这个（gè）传递过程一来可以帮助我们清晰（xī）完整的定义产（chǎn）品（pǐn），二来也（yě）可（kě）以把最初的（de）初（chū）始需求与最后的产（chǎn）品设（shè）计（jì）元素建立起（qǐ）一一对应关系，更有助于过程中对（duì）需（xū）求（qiú）的（de）跟踪、评（píng）审和验（yàn）收管理。
Q2：如（rú）何减少需求变（biàn）更？
努比亚-需求科 问（wèn）：需（xū）求变更较多，比例较大（dà），如何减少（shǎo）需（xū）求变（biàn）更（gèng），并进行有（yǒu）效的变更管理？
孙福生 答：如何减少需求（qiú）变更（gèng）这（zhè）个话题一定（dìng）要从变更的（de）源头上谈起，不同（tóng）的变更原（yuán）因有（yǒu）不同（tóng）的（de）改进办法，追本溯源（yuán），一（yī）般一（yī）起大量需求变更（gèng）现（xiàn）场的（de）产生不外乎两（liǎng）个原因：
1. 需（xū）求定义不足、漏洞（dòng）百出，后期（qī）当然要增加对所遗漏定义的需求（qiú）。
解决办法（fǎ）: 首（shǒu）先就是项目概（gài）念阶段就把需求定（dìng）义全面，具体做法可以参考上一个问题（tí）中所述（shù）的解决办法（fǎ）；其次（cì）就是为需求定义的角色（市场或产品经理）分配需求稳定（dìng）度的指标，在（zài）项（xiàng）目过（guò）程的不同（tóng）阶（jiē）段，定义出允许需求变更的类别（bié）和范围是什么（me），超出范围（wéi）的变更一旦执行，就要（yào）反（fǎn）馈到需求定义角色的绩效中，通过这种（zhǒng）方法促使需求定义人员（yuán）一开始就把需求定义工作做（zuò）好。
2. 需（xū）求定义（yì）不准，严谨度不足，导（dǎo）致（zhì）后期经（jīng）常（cháng）调（diào）整，比如需求中（zhōng）本来定（dìng）义了“通过蓝牙进行信息传（chuán）输”的功（gōng）能，但（dàn）在开发进程（chéng）中（zhōng）又提（tí）出客（kè）户更希望通过（guò）“Wifi 传输（shū）”, 导致需求随之变更。解（jiě）决方（fāng）法：类似这种现象，要么（me）是需求定义过程缺陷或（huò）者（zhě）人（rén）员能力问（wèn）题（tí），可以根据企业能力（lì）对需（xū）求开发与管（guǎn）理过程（chéng）进行优（yōu）化，并对需（xū）求分析人员能力进行提升；要么就是（shì）需求定（dìng）义（yì）人员的（de）态度（dù）问题（tí），因为变更很简单，没有约束，那为什么要花很大（dà）心思（sī）在前（qián）面做那么多功课呢？反正错了可以改。如果（guǒ）是这种原因，就必须制定（dìng）行之有效的措施加以改进（jìn）和纠正：
第一，改进变（biàn）更申请流程，所有申请需求变更的（de）来源必须经过主管领导的（de）审核和批准才能提交到项（xiàng）目（mù）组，从（cóng）源头上正（zhèng）视变更这件事，告诉所有人这是一（yī）件很严肃的事（shì）情；
第（dì）二，严格按照变更（gèng）流程执（zhí）行，进行充（chōng）分的变更影响（xiǎng）分析（时间延期、成（chéng）本增加、质量风险（xiǎn），产生的（de）浪费等），把这（zhè）些数据（jù）都反馈给（gěi）变更申请者，如果执行变更，申请者就需（xū）要对上述的变化（huà）负责。事实经验说（shuō）明，一旦对变更进行了充分（fèn）的数据分析（xī），再（zài）把数（shù）据（jù）反馈给变更（gèng）申请者（zhě），很多（duō）变更就会（huì）取（qǔ）消（xiāo），因为大家（jiā）不愿意接受大的（de）变化、影响或者风（fēng）险。之所以原来肆（sì）无忌惮，是因为变更申请者和项目（mù）团队都没有认真分析过变更影响，都以为任何变更都很简单。所以数据分（fèn）析很重要；
第三，建立变（biàn）更控制委员会（CCB），变（biàn）更交（jiāo）由CCB 裁（cái）决，同（tóng）步按照第一点（diǎn）的（de）要求进行记录和统计（jì）变更原因，影响变（biàn）更责任者绩效。通过以（yǐ）上（shàng）三个（gè）措（cuò）施改进可以大幅减少（shǎo）无效（xiào）的变（biàn）更，同时可以（yǐ）促使上游（需求分（fèn）析和需求定义）过（guò）程做的更加精确。同时也（yě）要注意，需求变（biàn）更的目（mù）的（de）是（shì）把产品（pǐn）做好，所以不要认为有变更（gèng）就一定（dìng）是（shì）错的，因为即使你（nǐ）再（zài）牛，也（yě）不（bú）可能一（yī）开始就把所有需求都百分百定义全面和准确，只是通过以上（shàng）方法尽（jìn）可能地让这个数据逼近100%，剩余的按照变更流程正常执（zhí）行即可。
Q3：需求管（guǎn）理过程中，如（rú）何减少（shǎo）“扯皮”现象？
酷派（pài）-软件管理 问：在实际执（zhí）行中，困难在于需求的多头管理（lǐ）和（hé）下发（fā），出问题的时候互相（xiàng）推责任。怎样（yàng）能够解决这些（xiē）问题，实现有效的需求管理？
孙福生（shēng） 答（dá）：产品（pǐn）需求从“初始需求、原（yuán）始需求（qiú）、特性需求、系统需求”几个（gè）过程逐（zhú）级向下分解，在系统（tǒng）需（xū）求层面，把每个需（xū）求点分配给不同的开（kāi）发者，并通（tōng）过需（xū）求跟踪矩阵进行实时的跟踪与验收，每个阶（jiē）段评审都需（xū）要对需求的满足度进行评估，而不是等到产品验收时才返回来讲说这个需求没满足，那个需求没（méi）满（mǎn）足（zú），这（zhè）个时候“扯（chě）皮（pí）”现象就（jiù）会屡禁不止。所以总结下来做到以下三点，可很大程度上缓（huǎn）解上述（shù）问题（tí）：
1. 需求细化到系（xì）统设计规格，可以（yǐ）落实到（dào）具体（tǐ）责任人（rén）；
2. 建立（lì）需求（qiú）跟踪（zōng）矩阵进（jìn）行需求跟踪；
3. 每个阶（jiē）段实施验收（shōu），未满足的需求（qiú）当下分析责任。
Q4：需求分析中（zhōng），调研（yán）数（shù）据的取样标准为（wéi）多少？
好帮手（shǒu）-产品经理 问：在产品需求分析过程中，市（shì）场调（diào）研数据（jù）的（de）取样最佳标准为多（duō）少？
付国良 答：在市场调研之前（qián），会先（xiān）做市场（chǎng）研究，假定一些前提和结论（lùn），而（ér）调查问卷用以验证我们的假设和结论的正确性（xìng）。为了（le）得（dé）到（dào）较为科（kē）学和全面的验证，在成（chéng）本和时间允许的情况下，一般应（yīng）尽量（liàng）多的（de）获取样本；但是如果在时间和成本（běn）限制较紧的情况下，每个细分（fèn）客户（hù）群（qún）样本量建议不少于100 份。
Q5：产品定（dìng）义中（zhōng）如何融入（rù）客（kè）户需（xū）求与用户需求？
好帮手（shǒu）-产品经理 问：客户需求与（yǔ）用户（hù）需求的区别？在（zài）产品定义（yì）中如何将二者的需求进行合理融入？
孙福生 答：用户一般是指（zhǐ）产品的（de）最终（zhōng）使用者，客户一般是（shì）指品牌商、运（yùn）营商、代理商（shāng）等产（chǎn）品（pǐn）链中与（yǔ）产品（pǐn）运营相关的机构或个（gè）人。通常来讲，广义的客户包含了终（zhōng）端用户，产（chǎn）品本（běn）质上是要满足终端用（yòng）户的需求（qiú），唯有如此，产品才具备价值，才能让产（chǎn）品运作的整个链条获（huò）得利益（yì）。从这个角度来看，我们和客户的立场是一致的，用（yòng）户需求分析时更多的考虑产品包需求（qiú）中的价值需求与实（shí）际产品需求，客户需（xū）求分析时更多的考（kǎo）虑外围需求。但（dàn）往往用户（hù）期（qī）望价（jià）格更（gèng）便宜，客户期望能够多赚钱（qián），所以（yǐ）要（yào）卖的（de）贵一（yī）些，这时出现的用户需求与（yǔ）客户需求（qiú）的冲突，实际上是一（yī）个（gè）商业运作和平衡（héng）的问题。平衡这个问（wèn）题既要（yào）考虑用户与客户的利益，还（hái）要考虑自（zì）身（shēn）的品牌价（jià）值（zhí）以及客（kè）户的粘性（xìng）等诸多因素。建议可以在产品需求定义中，单（dān）独对客户的需求进行（háng）说明定义，重点考虑价格、利润、维护、运输、安装和服务以及品（pǐn）牌合作（zuò）等方面（miàn），以（yǐ）确保产品的商业运作符合客户的基本（běn）需求。
产品定义的（de）目的是确保产品（pǐn）是（shì）满足开发者、客（kè）户、用户及其（qí）他利益相关（guān）者的利益诉求（qiú），所以产品定（dìng）义过程实（shí）际上是在做需求（qiú）平（píng）衡的工作（zuò），核心思（sī）想就是每个利益相关者都能够获得自己的价值和利（lì）益。
